domingo, 14 de octubre de 2018

BURBUJAS Y POMPAS DE JABÓN


Quienes leáis esto, seguro que habréis visto y disfrutado con las pompas de jabón. Tienen magia, muchos colores y entretienen un montón. Seguro que también habéis visto burbujas, sin ir más lejos, en las bebidas gaseosas. Y también conocéis lo que los economistas llaman burbuja.
Y quizá os preguntéis ¿a qué viene esto?
La respuesta es muy sencilla: estamos rodeados de pompas de jabón y burbujeo constante.
¿A qué me refiero? Pues a esa proliferación de personas que se suman a iniciativas, para sacar beneficio de una tendencia o innovación; ahí van unos ejemplos de burbujas: en su época, los modelos por competencias, que empezaron en Boston, y de la mano de Hay Group, se expandieron (o quizá impusieron) en todo el mundo, y generaron pingües beneficios. A su sombra proliferaron empresas y profesionales expertos en competencias, hasta el día de hoy que ese paradigma ya está más que obsoleto. 

Otro ejemplo que aún perdura, el fenómeno del Coaching, no hay más que echar un vistazo por las redes. Tocamos a más coach por cabeza que médicos. Y cuidado, porque, en ambos casos, te deseo que tengas suerte al elegir en quien depositas tu confianza.
Ocurre en todos los campos y sectores, aunque quizá los más vulnerables sean los que se refieren a las personas.  Y ahí es donde debemos tener extremada prudencia. Estamos hablando de personas, como tú y como yo.
Foto: Alejandro Álvarez - Unsplash

Por eso, cuando veo una ingente cantidad de profesionales que se dedican a la “Marca Personal” y además se autoproclaman “expertos” me da pavor pensar en las personas que depositan su confianza en ellos. Confianza para que les ayuden con sus consejos (pagados, claro está) a posicionarse como marca, para encontrar un trabajo. Poca broma.

Tengo claro que la Marca Personal es un gran activo en tu carrera profesional, y también tengo claro que sólo pocas personas que la han trabajado desde cero, son en quienes confiaría la mía. El resto son burbujas (no llegan ni a la categoría de pompas de jabón)

Y ahora asisto a ver anuncios de empresas que buscan “speakers” Tal cual, y sin despeinarse.
Hay una ingente cantidad de “summits”, congresos, reuniones y eventos, y, claro, deben llenarse de conferenciantes, ponentes, o “speakers” (que queda más “cool”)  

Y asistir a un congreso y escuchar a personas expertas que además tienen grandes dotes comunicativas, no tiene precio. Lo sé porque he asistido a varios en los que, por suerte, los temas que se trataban eran de mi interés, porque de otro modo me hubiera ido de la sala. Hay ponentes que no son sólo aburridos, son soporíferos.

Y por otra parte hay conferenciantes cuyas habilidades comunicativas son extraordinarias. ¿Y dónde está entonces la piedra del zapato? Pues en que muchas de estas personas se contratan más por esas habilidades que por sus aportaciones como expertos en alguna materia. ¿Acaso no habéis visto a la misma persona en distintas conferencias hablando de “lo que se les pida”? Eso sí, tienen “tirón” y llenan auditorios. 
En definitiva, si asistes a una de esas conferencias, lo pasarás bien, seguro. Son pompas de jabón, tienen magia y colores, pero al contacto con algo sólido, se desvanecen.

Me gusta asistir a eventos y congresos. Me gusta estar al día “de lo que se cuece”, de lo que hacen algunas personas por el mundo y que quizá no llegan a mis RRSS; incluso si lo conozco, me interesa poder intercambiar ideas y opiniones. Tengo muy claro quiénes son las personas que me interesan, por su trayectoria, por su saber hacer contrastado (casos de éxito se llaman) por sus ideas innovadoras e incluso transgresoras. Y si además comunican espléndidamente, mucho mejor, la verdad.

Otra cosa es asistir a esa burbuja actual de conferenciantes, y digo burbuja porque ya hay empresas organizadoras de eventos cuya única misión es buscar “speakers”, y eso no puede acabar bien.

Viendo que no importa el tema ni la época (en cuatro párrafos he relatado casi 30 años en RRHH) sólo nos queda mantener nuestro norte. 

Ese sentido común que nos indica, “esto sí, esto no” 
Ese criterio que nos lleva a decidir “qué puedo hacer yo con esto que escucho para transformar la empresa, la organización o la sociedad en la que vivo” 
O simplemente esa decisión de “voy a pasar un buen rato”

Siempre hay unas pocas personas que toman iniciativas y abren caminos; y siempre habrá quienes al amparo de la tendencia, intenten aparecer como expertas y aleccionadoras.

Diferenciar lo uno de lo otro es tu gran tarea para saber cuándo estás frente a burbujas, pompas de jabón. 
Porque al día siguiente, tu reto está en tu empresa, en tu gente, en tu escuela, y entonces ya no habrá ni burbujas ni pompas de jabón. 
Se habrán evaporado.

martes, 11 de septiembre de 2018

LA BRECHA SALARIAL NO LO ES TODO


Vaya por delante que me parece un tema complejo de abordar (y mucho más de solucionar), básicamente porque tiene muchas vertientes, muchas aristas y por mucho que abramos debates, desde mi punto de vista, una acción aislada no va a ayudar mucho; puede que sea un punto de inflexión, pero nada más.

La desigualdad de la mujer frente al hombre en el plano laboral y profesional es tan evidente y con tantas pruebas manifiestas que no necesita más aportaciones. Aquí las últimas noticias a este respecto.

Empecemos por la brecha salarial. El salario puede tener varios componentes, puede estar regulado por un convenio o estar fuera de él. Vayamos a lo fácil. En puestos regulados por convenio, a misma categoría profesional corresponde el mismo salario. Hasta ahí, sin más vueltas que la ética de las empresas que puedan catalogar los mismos puestos de trabajo en diferentes categorías.

El siguiente escollo sería si ese puesto, con la misma categoría y (por ende el mismo salario base) se le aplica unos objetivos de productividad, de resultados, etc. Por muy cuantitativos que sean y por muy objetiva que sea la medición, tanto la recompensa como la valoración entra en el terreno de la ética, la cultura empresarial y, en última instancia, de la persona que evalúe.

No hablemos ya si además hay una evaluación del desempeño en base a competencias u otras habilidades, porque ahí sí que la subjetividad campa a sus anchas, a menos que quien lo evalúe tenga muy claro el concepto de equidad, etc.

Ya vemos que por mucho que hagamos los que nos dedicamos precisamente a ajustar los sistemas retributivos, siempre hay un porcentaje de posibilidades de hacer encajar el sistema a los criterios mentales de quien lo aplique.

Sigamos por el “techo de cristal”, que en cualquier caso es la imposibilidad de promoción o el veto a unas superiores aspiraciones profesionales.

Ahí la cosa se pone bastante más complicada, a menos que exista un procedimiento objetivo (¿?) y comunicado; aún con todo, la valoración de candidaturas no deja de tener su parte subjetiva y, en ocasiones, para revestir de objetividad los procesos, se recurre a consultoras externas que también pueden hacer o dejar de hacer en función de su conveniencia.

Aún con todo, si consiguiéramos arreglar el tema laboral, nos quedaría mucho trabajo por hacer; eso sí, ya estaría en otros ámbitos, para mí, igual de importantes que el profesional.

Por ejemplo, el entorno familiar. Reconozco que puede haber un “pez que se muerda la cola” o puede que no sepamos “¿qué fue primero si el huevo o la gallina?” De todas formas, tomemos un supuesto: llevamos a nuestros hijos a la escuela o a la guardería, nos piden que dejemos un número de teléfono por si tienen que llamarnos para ir a recogerles (ya sabéis, la fiebre, etc.) Puede que demos un sólo número de teléfono, y puede que sea el de la madre. Puede que estemos en ese proceso de cambio de mentalidad, y dejemos dos teléfonos, el del padre y el de la madre. 

¿A qué teléfono llamarán primero las personas encargadas de la escuela? 
Lo más probable es que sea al de la madre. 
Puede que tenga una base científica, pero también puede que sea un hábito, creado a partir de patrones culturales que no ayudan en nada a mejorar la situación de la mujer.

También puede ocurrir que las personas que llaman desde la escuela sean mujeres. Y ahí podríamos deducir que el hecho de llamar a la madre, puede incluir algún aspecto “corporativista” o “de complicidad”, no lo sé.

Por no hablar de que con el ánimo de normalizar y equiparar los derechos de hombres y mujeres, muchos padres se están haciendo cargo de su rol, y yo les veo acompañando a sus hijos a la escuela, y les veo jugando con ellos en los parques, o haciendo deporte; incluso he visto alguno acompañando a otros padres al cine a ver la película de “Bichos” correspondiente.

Lo que ya no he visto tanto es a padres pasear el cochecito de sus retoños, cambiarles los pañales o preparar y darles el biberón. Tampoco les he visto comprar ropa para la escuela (bueno cuando se trata de zapatillas de deporte o chándal, ya sí)

Y todo esto ¿a dónde nos lleva?

La idea de este artículo es despertar la conciencia sobre la discriminación de la mujer, y no ya sólo en el plano laboral o profesional, sino como creencia integrada en una cultura y traspasada a través de pequeños (o grandes) gestos de generación en generación.

No nos creamos que cambiando sólo las desigualdades en materia laboral, vamos a arreglar semejante desaguisado. He pretendido demostraros que no; incluso me atrevería a decir que quizá sea lo más fácil, técnicamente hablando.

Tampoco lo vamos a arreglar sólo con un lenguaje no sexista (ahí el idioma inglés nos ha ganado la partida), aplicando perspectivas de género casi imposibles de entender, o acudiendo a tribunales (ya sabemos quién y cómo se escriben las leyes)

Quizá también deberíamos empezar a cambiar esos hábitos en el seno más cercano; en la propia familia. 

Vista de los aseos de una estación de servicio en Finlandia
Y ahora voy a por los tópicos: madres acompañando a sus hijos al entreno, mientras los padres se quedan en casa preparando una cena; padres dejando el trabajo para ir a buscar a sus hijos enfermos al colegio; decisiones compartidas sobre los hijos, cenas de restaurante con amigos y amigas sentados en orden aleatorio, normalidad en las amistades entre géneros (sí, no pasa nada) y un sinfín de pequeños gestos que, estos sí, sólo dependen de cada cual.

Con esto, quizá consigamos tener la fuerza suficiente para cambiar todo lo demás.


martes, 17 de julio de 2018


NUNCA DEBIMOS CRUZAR EL MISSISSIPPI

Back to basics” es la frase que más oigo en ponencias y más leo en artículos referidos a las personas en las organizaciones.

Quizá ya nos hemos dado cuenta de que una empresa sin personas es un edificio vacío. (Y que personas sin edificios pueden ser una empresa)

Que una cosa son las teorías, los libros y clases de escuelas de negocios y universidades, y otra muy distinta es la vida cotidiana, la vida real.

Que cuando lo que aprendes en esos sitios y lo aplicas a tu empresa, no acaba de funcionar, no es culpa de la gente, de tu gente, de tus empleados (ni siquiera tuya)

Que no puedes definir a una persona a través de sesiones maratonianas de tests psicotécnicos.

Que cuando se habla de liderazgo te pones en evidencia, porque liderazgo eres tú y punto; y lo que tú hagas es el ejemplo que seguirán tus empleados.

Que la inteligencia emocional está bien, de hecho está muy bien, pero quien debe aplicársela primero eres tú.

Que las métricas te ayudan a llevar el control de lo que haces, y mejorarlo (o empeorarlo, según se mire)

Que la multitud de herramientas que tenemos a disposición son sólo eso, herramientas y no soluciones.

Que al final lo que cuenta son las personas que llevan a cabo el trabajo diario; todas las personas, desde los cuellos blancos a los cuellos azules, de los digitales a los analógicos, de los becarios a los prejubilados, de los extrovertidos a los introspectivos.

Que sin todas estas personas, igual no tendrías la empresa que tienes.

Y que por eso, cuando pensamos en esa área o departamento que ya no sabemos ni cómo llamar (Recursos Humanos, Personas, People…) deberíamos tener claro deben estar al servicio de las personas que consiguen los resultados de la empresa; es decir, todas las personas.

A partir de ahí, y teniendo el foco puesto en ellas debemos conocerlas, reconocerlas, escucharlas, hacerles partícipes y protagonistas, y co-responsables de su propio desarrollo.

Y es aquí donde entra esa (vieja) nueva visión de recursos humanos. 

Volvamos al inicio, a lo básico y fundamental. Estamos hablando de personas con inquietudes, aspiraciones, miedos, capacidades evidentes y quizá talento oculto, necesidades. Y también estamos hablando de empresas con aspiraciones, inquietudes, miedos, fortalezas evidentes y potencial por desarrollar, necesidades.

La apuesta de cualquier profesional del área de Personas, debe ser precisamente unir todos esos puntos y crear el mejor espacio y ecosistema posible para que vayan de la mano y se realimenten unos con otros.  Esa es la esencia, esa es nuestra razón de ser.

Hoy en día los estudios y encuestas lo demuestran; las personas se van de las empresas por tener malos jefes y por sentirse un “recurso” más.

Dar la vuelta a esta situación implica estar en el terreno de juego, saber de primera mano lo que ocurre, cómo ocurre y por qué ocurre. Estar al lado de las personas, ni por encima ni delante. Y hacer cosas, y probar, y equivocarse, y corregir y volver a probar.

Sólo desde el interés auténtico y sincero por las personas, se puede ejercer esta profesión. Todo lo demás es haber cruzado el Mississippi.



miércoles, 31 de enero de 2018

15 preguntas para una Evaluación Apreciativa

En el artículo  EVALUACIÓN ANUAL, SÍ, pero, ¿DE QUIÉN? exponía la oportunidad que nos dan las evaluaciones anuales para conocer las expectativas de todas las personas que conformamos las organizaciones; expectativas hacia el futuro personal y colectivo y las expectativas mutuas.
Defiendo que realizar una entrevista o evaluación anual del rendimiento o desempeño es una oportunidad de mejora para todos, y no solo un examen de las personas (habitualmente colaboradores examinados por sus superiores)
A este respecto siempre impulso las entrevistas o evaluaciones apreciativas, frente a las evaluaciones críticas o depreciativas. ¿La diferencia? mientras en las primeras el foco lo ponemos en las posibilidades de crecimiento a partir de las fortalezas tanto personales como organizacionales, en las últimas se destacan las amenazas y los puntos débiles. Como que de cada entrevista o evaluación suele obtenerse un Plan de Mejora, si está hecho poniendo el foco en esas debilidades, afecta negativamente tanto en la motivación como en el compromiso de quién lo recibe.
Por lo tanto, insisto, las entrevistas o evaluaciones apreciativas persiguen el mismo o parecido cometido, pero con resultados muy distintos: motivación, compromiso, orientación sincera al logro, etc.
Y ¿Cómo hacer una entrevista de evaluación con el modelo apreciativo? Ahí van quince preguntas que puedes usar. Espero que te inspiren a generar muchas más.

Descubrimiento (descubrimos fortalezas y motivaciones):

- Revisando este año, ¿de qué proyecto o actividad te sientes más orgulloso/a? 
- ¿En qué momento, proyecto, actividad, te has sentido más cómodo/a? 
- De todo lo que has acometido, ¿qué ha sido con lo que más has disfrutado?

  Como continuación a todas ellas: 
¿Qué crees que lo facilitó? (Factores externos y personales)

Dream - La visión de futuro (aspiraciones)

El próximo año tenemos grandes aspiraciones como organización o empresa o departamento...

- ¿En cuál de ellos te ves más reflejado/a?
- ¿En cuál piensas que puedes aportar más? 
- En aquellos que no te identificas tanto, ¿qué puedes aportar para que los consigamos?
- ¿Qué condiciones deberían darse para que todos consigamos estos retos?
- ¿En qué medida eso es bueno, deseable, atractivo, estimulante, para ti?

Diseño - Propuestas co-creadas (el plan de acción)

- ¿Qué vas a hacer tú para que consigamos esos objetivos?
- ¿Qué debemos hacer como organización/empresa/departamento para conseguir esos objetivos?
- ¿Cómo puedo yo contribuir a que tú puedas lograrlo?
- ¿Qué factores deben darse para que repliquemos el contexto de éxito?

(Aquí se diseña el Plan de Acción)

Destino - Desplegar el plan, ajustar y mantener

- ¿Cuál va a ser la señal que nos daremos en caso de que nos cueste avanzar?
- ¿Cómo piensas que es mejor que hagamos un seguimiento y ver que lo estamos consiguiendo?

Como veis la mirada apreciativa se centra en los éxitos, fortalezas y objetivos aspiracionales; obviamente, por contraste, surgen las áreas de mejora, que se incluyen en el plan de acción. La cuestión es que si el plan de acción está elaborado en base a aspiraciones es más probable que consigamos que las personas tengan ganas de conseguirlo. 
Al final es como corregir un examen; tú decides si usas bolígrafo rojo para marcar los errores, o bolígrafo verde para marcar los aciertos. 
El impacto será distinto, y la predisposición a la mejora también. 
Es tu decisión cómo quieras que se sienta tu equipo.

¡Aporta las preguntas apreciativas de tu cosecha! Son bienvenidas.

domingo, 16 de julio de 2017

Conciliación familiar y laboral: un error desde el principio

Conciliar la vida laboral y familiar

Empiezo por comentar que el término no me parece de lo más afortunado, máxime si tenemos en cuenta la definición que nos aporta la Real Academia de la Lengua Española, acerca del término “conciliar”

En sus dos primeras acepciones dice así:
1.- Componer y ajustar los ánimos de quienes estaban opuestos entre sí.
2.- Conformar dos o más proposiciones o doctrinas al parecer contrarias.

Al margen de la semántica, que no es el propósito, en lo que debemos reflexionar es en el concepto mental que usamos cuando empleamos el término, y las soluciones o ideas que aportamos.

Empecemos por la cuestión de género: Suele hablarse de conciliación de vida laboral y familiar mayormente entre las mujeres, debido al hábito de que son ellas las que asumen el buen gobierno de sus familias.
En mi opinión, ahí está el primer error.
La conciliación de la vida familiar y laboral, debe ser para todas las personas que precisen de una forma de entender la vida laboral de tal modo que les permita desarrollarse en ambos ámbitos.  Ahí quizá podríamos ampliar el concepto y hablar de conciliación de la vida privada y la vida laboral. ¿Una persona que practique deporte de forma federada, acaso no tiene también derecho a conciliar su vida laboral y privada?

En segundo lugar (y segundo error), en una gran mayoría de ocasiones en las que me he encontrado, esta conciliación suele circunscribirse a la flexibilidad horaria, supeditada a unos horarios escolares más o menos comunes. Así encontramos horarios de entrada y salida del trabajo con un margen de una o dos horas, a cambio de que se reduzcan las pausas del desayuno o almuerzo (en el mejor de los casos) o a cambio de una reducción salarial (en otros casos) y con las consiguientes repercusiones que eso tiene en esa vida laboral. 

Difícilmente una persona que llegue a conciliar bajo los criterios anteriormente mencionados será propuesta para una promoción profesional o para retos de mayor calado, ateniendo a “la imposibilidad de esa conciliación”

Así las cosas, la vida laboral quedará reducida a una mera fuente de ingresos que debemos mantener para vivir,  con el consecuente riesgo de desmotivación (especialmente intrínseca) y con una profesión transformada en mera transacción; tantas horas (o tanta dedicación) a tanto precio.

En mi opinión, deberíamos empezar a plantearnos modelos de relación laboral realmente novedosos en su conjunto, con amplitud de miras y que sólo sean refrendados por los propios interesados (a fin de cuentas, ¿a quién más le debe interesar?)

“Harmony” by Sonny Abesamis is licensed under CC BY 2.0
Así pues, mientras que para algunos la flexibilidad horaria puede ser suficiente, para otros quizá sería más adecuado disponer de alguna jornada libre durante la semana, o incrementar sus días de vacaciones para ajustarlos a un calendario escolar, o combinar trabajo presencial con teletrabajo, o combinar un contrato laboral (a tiempo parcial) con un contrato mercantil, por poner un ejemplo.

Por otra parte, las empresas pueden plantearse cambiar los modelos retributivos, (por lo general centrados en la presencia) y orientarlos a objetivos, logros, o minutas.

Si bien todo lo anterior puede aplicarse desde el ámbito de la retribución flexible, quizá también sea necesario plantearlo desde la conciliación.

Toda esta reflexión viene a cuento de que, en la medida en que las personas puedan combinar o armonizar (que no conciliar) su vida privada con la vida laboral, conseguiremos personas mucho más motivadas, empresas más eficaces y eficientes, y resultados mucho mejores para todas las partes.


Si bien es una tarea laboriosa, la tecnología y una firme voluntad de que así sea, pueden ayudar a conseguirlo. Nada llegará a menos que cada cuál se atreva a empezar.

sábado, 11 de febrero de 2017

Del “Employer Branding”, “Employee Engagement” y otras historias muy “cool”


Seguro que habrás oído charlas, conversaciones, e incluso leído artículos o libros sobre “Employer Branding”, “Employee Engagement”, “Marca Personal” y otros tantos términos muy “cool”.
Y probablemente también te preguntes “¿Qué he hecho yo para merecer esto?”
Y no me extraña;  te comprendo y, en cierta manera, me apiado de ti.
Ya se sabe que a río revuelto…
Desde una perspectiva interna y externa de las personas que nos cuidamos de las personas me gustaría aportar algo de claridad a todo este “totum revolutum”
Y empezaré por recomendarte que te leas el magnífico e-book que Guillem Recolons ha escrito para despejar cualquier duda que tengas al respecto del Branding. No hay ninguno mejor.

Y una vez leído ya tendrás las ideas mucho más claras, y si te decides a hacer de tu empresa un lugar en la que la gente quiera estar, y se sienta orgullosa de estar, y una empresa con la que tus usuarios quieran colaborar, será cuestión de ir empezando por lo más fundamental.

La primera piedra va a ser revisar en qué liga estás jugando:

¿Liga de la Transacción o Liga de la Transformación?

 Ambas son válidas, pero cada una juega con unas reglas distintas.

La liga de la Transacción, al ser la más habitual, me deja poco campo para aportar algo que no se haya aportado, de un modo u otro, y, de poder hacerlo, estaría priorizando un contexto que en sí mismo está dirigido estrictamente por las leyes del mercado, oferta y demanda, y por ende, las del poder.
Sólo con estas líneas, ya podrás adivinar cómo hacer una política de “Employee Engagement”, de “Employer Branding”...y todo lo que quieras poner en medio. Por poner unos ejemplos sencillos y habituales de los que me encuentro en mi día a día en muchas de las empresas en las que he colaborado, te puedo mencionar: Certificaciones de Calidad (a precio de oro) que sirven para lucirse delante de proveedores y clientes, y que curiosamente no resuelven las incidencias de calidad; Políticas de Retribución con Incentivos varios que no consiguen estimular a los empleados en el logro de objetivos ni reducir el absentismo laboral, Certificaciones de “Mejor XXXXX” (también a precio de oro) que no consiguen su propósito, ni atraen talento, y, en caso de hacerlo, el talento les dura poco.
Como ves, son las reglas de La liga de la Transacción; intercambio de dinero por horas, por voluntades, por sellos, por certificados y todo lo que se te ocurra. La cosa se pone fea cuando otras empresas tienen más dinero que tú, y pueden comprar más y mejor.

Como que estoy convencido de que se pueden hacer las cosas de otra manera, he decidido jugar en la La liga de la Transformación.
Es una liga con poco relumbrón, que no saldrá en los medios de comunicación, y que se basa en los valores y en los propósitos, en la finalidad, en conseguir personas que luchen por lo mismo, transformar y mejorar la sociedad, el mundo y la vida de las personas. Como ves, en esta liga las reglas también son claras: ¿Crees en los valores o no? ¿Te interesa luchar por la causa o no? Y en esta liga, tener más o menos dinero te servirá para disponer de más o menos recursos para hacer lo que haces, pero no te servirá para comprar talento, voluntades ni certificaciones.
Aquí el “Compromiso de los Empleados”, la “Marca Empleadora” y lo que quieras poner entremedio, tiene otro sentido; no hay que inventarlo porque se lleva en el ADN, solo hay que construirlo sólidamente y darle forma y coherencia. (ahí ya entran los expertos)

Si te apetece, o tienes curiosidad, aquí te dejo algunas de las claves para conseguir lo que yo entiendo por “Las primeras piedras” con las que conseguir el compromiso de las personas que trabajan en tu empresa u organización:

1.- ¿Why? - El propósito

Empieza con un sentido claro del por qué se ha creado la empresa/organización. Cuál es la finalidad última (y no me vengas con que es ganar dinero, eso ya lo sabemos; la cuestión es si el dinero es el fin último o bien es una condición para que se pueda sostener la empresa, porque en este segundo caso es un ¿Cómo? , un valor, un criterio, que llamaremos “Sostenibilidad”)

Pon en evidencia la importancia y trascendencia de ese por qué, de tal modo que todos los que lo hacen posible estén convencidos de ello.

Aquí tienes un enlace a una página con vídeos, resúmenes, cuestionarios e infografías que te ayudarán a descubrir tu propósito


2.- ¿Why me? - Mi aportación

Una de las diferencias fundamentales entre las dos ligas, y clave en el “Compromiso” es si las personas (P) aportan resultados de su trabajo, contribuyen (C)  o aportan horas.
Modelo de Mapa de Contribuciones
Por este motivo, una relación laboral basada en Descripciones de Puestos de Trabajo, con funciones y tareas, horas de dedicación, etc. es poco probable que genere compromiso, más bien se espera una compensación por las tareas realizadas y por las horas dedicadas. Yo soy más partidario de las Descripciones de Puestos de Trabajo basadas en Responsabilidades y Atribuciones. (Responsabilidad = Resultado, Atribución = Decisión)
En este caso se confía en la capacidad de cada persona, se le da autonomía y se genera mayor vinculación con el fin último.


3.- Estructuras cercanas y abiertas

Ya sé que la  sola palabra “Estructura” a muchos les echa para atrás. Sin embargo hasta las “organizaciones más alternativas” la poseen. La cuestión radica en cómo es y cómo funciona. Ya he dicho que prefiero los puestos descritos (entre otros factores) en Responsabilidades y Atribuciones. Las atribuciones refieren a la toma de decisiones, y esa toma de decisiones se refleja en la estructura. Así de simple. No hay que darle más vueltas. 
Las estructuras cercanas son aquellas en las que, independientemente de cómo estén creadas, las personas al cargo tienen una actitud abierta, de escucha, de proximidad (y no me refiero a espacios abiertos, que a veces generan más dificultades que beneficios) sino a la cercanía personal, humana, a entender que las personas, aunque estén en su ámbito laboral, son personas con vida más allá de esas responsabilidades u objetivos.
Cuando la organización es de 50 ó 100 personas, eso puede ser asequible, cuando crece es más complejo, pero para eso está el liderazgo fuerte y claro que debe imbuir a todos los puestos de más responsabilidad y atribuciones, para ejercer esa misma proximidad y cercanía.

4.- Why - El destino compartido- O todos o nadie

Lograr el compromiso de las personas requiere comunicar, visualizar y trabajar para lograr el fin último. Si bien es cierto que cada cuál tendrá su aportación, éstas no pueden entrar en conflicto, y mucho menos incentivar la competitividad interna (al menos en esta Liga de la Transformación) Por este motivo el apoyo mutuo en el logro de los objetivos que nos acercan a la finalidad última es el foco sobre el que deben pivotar la reuniones, task-force y grupos de mejora o de crisis que se consideren necesarios. El apoyo en todas direcciones, y fomentar una cultura de de la participación y colaboración ha de ser el entorno prioritario.

5.- Show me the money! - La compensación

Obviamente no estamos hablando de voluntarios, por lo tanto esta Liga de la Transformación también compensa a sus jugadores y también tiene sus reglas.
La primera es la equidad interna. (Condición inexistente en la mayoría de empresas)
Hay una percepción (y posteriormente nos encontramos con las evidencias) de que los sistemas de compensación de muchas empresas no son equitativos, no son proporcionales a la responsabilidad, decisiones y complejidad de la actividad. Ese es el primer paso para que el compromiso se sostenga con buenos cimientos.

La segunda es la suficiencia. Muchas empresas refieren sus sistemas de retribución a los convenios laborales y a lo que en ellos se refleja. La cuestión es que los convenios son defensivos ante el posible (e históricamente cierto) abuso de los empresarios. Pero claro, ese abuso y defensa necesaria ocurre de forma habitual en la Liga de la Transacción. 
En esta otra liga, buscamos la suficiencia con factores relativos al coste de la vida, las necesidades de las personas, familias etc. Podemos tener como referencia un convenio, pero si vemos a todas luces que es insuficiente para vivir con dignidad, debemos corregirlo a la voz de ¡ya!

La tercera es la flexibilidad. En otra perspectiva vendría a ser la competitividad externa. En esta liga, todo y que influye el mercado laboral, no tiene un papel predominante o al menos prioritario, y lo podemos cambiar por la compensación flexible. 
Me refiero a que podemos compensar a nuestras personas en función de lo que sea más adecuado para ellas; por ejemplo, ¿qué conseguimos incrementando un % del salario a una persona que quizá lo que desea es estar más tiempo con sus hijos? ¿no sería mejor cambiar el incremento de dinero por más horas con la familia? 
Suena raro, lo sé, pero ¿nos hemos tomado la molestia de preguntarlo? Pues eso.


6.- ¿How? - Ser mejores cada día

La liga de la transformación tiene una regla fundamental: Nunca se sabe lo suficiente. Por este motivo las personas que juegan en esta liga son humildes por naturaleza, piensan que siempre se puede mejorar, y para ello, y fruto de su iniciativa y compromiso con el propósito, aportan y ponen en marcha ideas que no siempre tienen el resultado esperado. ¿Y qué ocurre entonces? El error como aprendizaje. En esta liga, los errores no son desastres ni se buscan culpables ni responsables y ni mucho menos se penalizan. El error forma parte de la forma de hacer, del cómo. Innovar y tener iniciativas comporta riesgos. Están asumidos de serie. La condición para que sean errores transformadores, es aprender de ellos. Por lo tanto, de los errores se obtienen claves de mejora y conocimiento que, de otro modo, no se habrían conseguido. Y la otra condición, es que ese aprendizaje sea compartido y lo conozca toda la organización; y sí, sistematizar el aprendizaje de los errores, ya sería lo máximo.


7.- Do the right things! - En la buena senda

Por otra parte, los aciertos, los logros y retos superados, son un estímulo para las personas que se han unido a una causa, a un propósito por el que luchan cada día, por el que aportan su esfuerzo y por el que algunos han sido capaces de cambiar de liga.


Conseguir el compromiso será más fácil si se comunican los logros en la dirección correcta, aunque sean pequeños milestones
No hay nada mejor para la  motivación que saber que nos estamos acercando al propósito por el que fue creada la empresa/organización.
Y de paso, si además de comunicarlos, puedes celebrarlos con tu equipo, con quien lo ha hecho posible, el compromiso está asegurado. No subestimes el poder de las emociones, al fin y al cabo, las personas somos emociones con piernas.

Para construir y dar forma a tu marca de empresa, que sea resonante, y que consiga seguidores y no mercenarios (clientes o empleados), deberás empezar por conseguir un compromiso auténtico, genuino, de valores y finalidad. Y para eso el dinero no basta. Si sólo tienes dinero, mejor juega en la otra liga…”y que los vientos te sean favorables”







lunes, 10 de octubre de 2016

EVALUACION ANUAL, SÍ, pero, ¿DE QUIÉN?

Algunas de estas ideas han estado inspiradas por los escritos de Charles Handy, mi primer descubrimiento del Management, allá por la década de los '90 del siglo pasado. Y menciono la fecha, porque aunque lo que sigue a continuación, pueda parecer muy novedoso, ya hace bastantes años que muchos estamos trabajando en ello. (Con escaso éxito, a decir verdad y a tenor de cómo las personas cambian de empresa, o cómo las empresas cambian de personas)
Reinforcing FeedBack - Foto: Jurgen Appelo - Flickr CC 

Estamos en la época de presupuestos y planes para el próximo año; la mayoría de empresas y organizaciones suelen hacer por estas fechas las entrevistas anuales de evaluación; una suerte de momento cumbre anual en el que mandos intermedios, directores y managers evalúan a las personas de su equipo. (y en algunos casos también son ellos evaluados, en una especie de feedback 180º, o incluso más, depende del caso)

En estas evaluaciones, se suele contemplar los resultados obtenidos, el nivel de desarrollo de las competencias, algún aspecto corporativo, y culmina con un plan de desarrollo, y la consiguiente etiqueta (Satisfactorio, Insuficiente….).  Estas etiquetas pueden ser incluso algo así como “persona futurible” en un afán por detectar el mejor talento y retenerlo.

A mi juicio estas entrevistas son claramente incompletas (o sesgadas, si se prefiere) porque, ¿en cuántas de ellas se pregunta qué tipo de compromiso se ha ganado la empresa por parte de sus empleados?

Si nosotros nos atrevemos a evaluar a nuestros empleados, ¿por qué no les pedimos a ellos que nos evalúen cómo lo estamos haciendo como organización? 

Ya sé que algunos me dirán que “si se obtenemos buenos resultados, es que lo estamos haciendo bien”. Y yo contesto, “en efecto, lo haces bien para una parte de tu público, en concreto el público externo (accionistas, clientes e incluso gobiernos) Estás haciendo una buena gestión. 

Y ahí radica la cuestión, porque ¿y si hay malos resultados? ¿dónde pones el foco? En el interior, en el “otro público”, en tus empleados, ¿y tú? ¿dónde estás tú?

Y no me refiero sólo a que aproveches la entrevista para que tu equipo evalúe tus competencias (que está pero que muy bien) sino que le preguntes a tu equipo “cómo lo está haciendo la empresa con ellos” “qué puede hacer la organización para que desarrollen todo su potencial, para cubrir sus expectativas”


Y no estoy hablando de un Estudio de Clima Laboral; eso está bien, (incluso muy bien, si está bien hecho) pero es un estudio general.

Al igual que la entrevista de evaluación es individual y personal, deberíamos aprovecharla para recibir un feedback sobre cómo la empresa es percibida por cada persona, si cumple las expectativas que los empleados han depositado y qué podemos hacer para mejorar la capacidad de compromiso mutuo; es decir, para que la empresa también sea "futurible". Un lugar en el que querer estar, y no en el que tener que estar porque no hay más remedio.

Ahí van tres sencillas cuestiones para debatir en el seno de esa entrevista para evaluar “cómo lo estamos haciendo como organización”
  •  ¿Qué podemos hacer para que puedas desarrollar tus capacidades?
  •  ¿Qué apoyo has echado en falta este año para lograr los resultados?
  •  ¿Qué esperas de nosotros a medio  plazo?
Introduciendo estas preguntas en el momento de la entrevista (yo suelo hacerlo al final de las entrevistas apreciativas) empezaremos a generar una nueva forma de relación con las personas dentro de la organización; serán nuestros partners, pueden llegar a ser nuestros “embajadores”, iniciamos la cultura “win-win” desde el ”Why”, desde el “Propósito” y pueden llegar a ser nuestros mejores aliados en tiempos difíciles.

Como comenta Lucía Sutil, estamos en un “vacío de paradigma” (o cambio de paradigma) y quizá sea bueno plantearnos que un CEO debe transformarse en un BCO (Brain Chief Officer)

Y ahora sí, ¿nos evaluamos todos?